就这四张图,陈春花把要命的管理难题讲透了
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就这四张图,陈春花把要命的管理难题讲透了

2016-6-22 12:19| 发布者: admin| 查看: 216| 评论: 0
摘要: 6月15日下午,在正和岛2016岛邻大会“解决当下组织最重要的问题”专场论坛上,著名管理学者陈春花用了整整两个小时,与百余位岛亲展开了一场全方位的闭门对答。在这个特别不确定的年代,陈春花老师指出企业家需要更 ...
就这四张图,陈春花把要命的管理难题讲透了

6月15日下午,在正和岛2016岛邻大会“解决当下组织最重要的问题”专场论坛上,著名管理学者陈春花用了整整两个小时,与百余位岛亲展开了一场全方位的闭门对答。


在这个特别不确定的年代,陈春花老师指出企业家需要更加重视激活个体价值,培养千军万马上战场。当下,中国企业面对的市场环境太复杂,变化特别快,面对管理运营的难题,首先要跳出自我框架,回归到商业基本面去思考。


一、中国领先企业的管理之道:中国理念,西方标准


问:作为互联网金融企业,一方面是互联网企业,需要快;另一方面是金融企业,需要管控风险,得稳。二者的矛盾性怎么靠企业文化统一起来?

 

陈春花:这是一个非常好的问题,不光是互联网企业,很多传统企业甚至所有企业都会遇到企业文化的问题。在管理研究中一直以来有两个重要的话题:如何让组织保持活力应对变化;公司健康运营地核心是做好风控。


从解决问题的角度讲,通过激活组织内的个体面对变化,领导者要花工夫做四件事:


1、根据变化去打破组织结构。如果结构固定容易僵化形成官僚,个体很难被激活。


2、主动引导组织发生流动。老板其实很怕人员流失,但面对时代变化,你不让动,员工自己会动,如果是组织内的系统流动,员工可以尝试新东西,老板就不会太被动。


3、引领企业文化。有人说员工几十年不走,是不是这个公司就好了?我没有完全同意。在管理学中有话,员工因为舒服留在组织里,那组织竞争力无疑在下降。打破内部平衡时,价值观明确在很大程度上保障了组织的健康运营,同时保持开放,不断吸收接纳内外的包容合作。


4、做好风控,或者说避免组织受到致命伤害。我建议,公司里应该有一组人不跟绩效挂钩,他们跟安全风险挂钩,这需要早期的设计和投入。


很多企业做不好风控的原因是信息封闭,所以要建有非常好的信息系统,信息系统确保让大家有共同的工作习惯,让行为痕迹可追溯,实现开放性地协作。


此外,风控的标准体系需要设定。举个例子,回到新希望六和,我与行业内全球领先的公司进行大量交流,没有一个人跟我谈,“谷物卖多少钱,玉米卖多少钱,谈的是自己拥有最好的风控体系,合作的安全性有保障。”要把风控体系变成公司的业务构成要素,而不是职能要素。只有大家在一个共同可预期的平台上,合作伙伴才会更多。最后,领导者要旗帜鲜明,减少例外。

 

问:2003年从美国回来,我一直做支付,相对美国更开放、透明,基于信任和自律的结合。我尝试在中国去落地,但效果差很远,是应该坚持还是妥协,希望您给一些建议。

 

陈春花:为什么在美国可以推行?西方的环境,你面对的更多是职业人,有好的职业习惯,以及职业道德的训练与契约约束。对比回到国内,你可能面对的多数是社会人,这是最大的区别。前者对职业的道德操守、基本规范是有训练的,管理者可以按照理想状态去落地。


我个人认为,国内企业在一块领域有所缺失,就是职业培训。所以,要按照社会人的逻辑去把握。尤其当下,中国企业面对的市场环境要复杂得多,发展速度又非常之快,这些都是西方企业所没有经历过的。


我的建议是,要坚持。我曾经研究过中国先锋企业的成长,寻找他们之所以能够领先的原因,结果发现:这些行业领先的企业,在管理方法上不约而同地具有相同特点——中国理念,西方标准。他们遵循这套逻辑思维,坚持背后是清楚地认知,再设计到企业的标准和法则,完善和达到各种组织“标准”。华为就是中西管理融合的典型案例。


而对你最大的挑战是“中国理念”怎么用?在人力资源管理中核心是以人为本。现在遇到的难题是人变了,注重以人为本,但似乎对人越好,结果却并不好呢?“好人反而不得好报”。所以“以人为本”改为“以能力为本”才更实用。


比如“岗位”这个概念,在社会人的背景下,出发点不是以岗位为本出发,要以责任出发。因为员工到岗位时,很少关心责任,更多地是关心岗位所带来的权力。所以,要跟大家谈责任,而不是谈权力,关注的点转向价值贡献。


可以预见,在未来,越来越多的中国企业会将中国式管理与西方管理进一步融会贯通。那么,他们该从哪里入手?中西管理融合的关键在于三个转变:


  • 从“以人为本”向“以执行为本”转变;

  • 以“岗位为本”向以“目标为本”转变;

  • 以职能导向转向以流程导向转变。


二、轻资产、重资产都不是核心,盲信不得!


问:现在流行轻资产,作为大型制造业,资产重转型升级困难,升级目标是冲向最高端,我准备再投入50亿,这会导致资产更重。在产业链投入高技术生产,风险似乎更大,特别纠结。

 

陈春花:企业涉及的背景材料不全面,我尝试地回答看看,其实轻资产或者重资产都有重要的前提条件,企业家心里对两点要有数:


一是产业链的价值分配,如果重资产的价值分配最高,可能要偏向做重。如果价值分配中,轻资产的价值更大,要偏向做轻。不是所有企业都要谈轻资产,按照价值分配的前提逻辑去布局,不需要羡慕别人轻,也许在你的产业当中,重是最有价值的。


二是做企业战略,要关注那些所谓的能承受或者不能承受的压力。企业经营中,给钱的人可以决定你的生死,即取决于你和客户之间是什么关系。追加投资,调整转型,都要回到顾客那一端思考。


你的客户在哪里?跟他是什么关系?


如果我有时间继续探讨的话,我会问:


你的企业有多少客户?行业内最优质的客户在不在你的手里?那些客户跟你的黏性如何?投50亿冲到行业最高端真的是目标吗?


先回到客户一端思考,这样做决定就不会太纠结。如果行业内最重要的客户需求在于此次技术投入升级的话,投下去可以跟同行拉开差距,让客户跟你的联接更深,那就去干。风险不在于轻重,取决于客户的要与不要。


三、“混沌时代”,企业家该怎么做战略和文化


问:最近关于企业边界模糊化的讨论很火,企业内部以产品为导向将形成无数多个生物化的组织,甚至在硅谷出现很多奇葩的组织,还有战略仿佛也进入“混沌”的阶段。学界有新的解读吗?

 

陈春花:企业的基本结构看三块:战略、运行(执行力)、文化。文化是对二者的重要支撑,所以在最底层。当前的挑战是战略设定的时间轴变短了,以前做十年战略,逐渐缩短到五年,三年,现在甚至有人说一年一次,半年回调,三个月赶紧检讨。滚动速度变快,导致对执行力的要求,对文化支撑力的要求都提高了。


高度不确定性导致求变更难了,但从理论和实践的角度看,战略决定企业的生死,文化对战略是强支撑,仍然没有变。不同的是,今天对文化的要求变了,最核心的作用还是激活。


以前讲文化,更多强调保持一致性和服从,当下求变的重点是融合、包容和开放。以下几点请企业家特别关注:


1、关注个体价值,尤其他们对于文化形成的影响。


2、外部环境对文化的冲击。以前领导讲什么别人就信,现在在信息量巨大冲击下,要主动去外部交流,从封闭走向开放。我以前不愿意出来站台,在新希望六和之后,出席各种场合,我发现“你就是企业的最好的代言人”。这对企业家的要求比较高,因为你就代言企业甚至文化。


3、文化是通过讲故事来落地的,这点比较难,尤其要学会讲好故事。传承需要开放和包容,还要不断讲好故事,尤其在多元化的当下,让人信真不容易。今年正和岛岛邻大会的主题“敬畏与相信”非常好,要做到挑战非常高。


四、为什么中国茶文化最久,企业卖不过立顿?


问:我们是做茶叶的,这是一个非常古老的行业,卖了很多茶但是效果不如预期,我们遇到的困惑就是行业文化、企业文化、品牌文化和领导者文化,这四个文化到底如何统一?

 

陈春花:类似文化的问题,我挺怕去谈,因为涉及到文化基本无解,而一讲到没办法,就只能信命了。我本人很喜欢中国的茶和瓷器,有一段时间特别想做这两个行业,后来调研我发现太难了,难在什么地方?就是太有“文化”了。


我们先把茶文化拿掉,回到商业属性来研究问题,立顿在全世界卖茶的销量总量比中国所有茶叶年产总和还多,喝茶的人说它不是“茶”,为什么我们的茶文化历史最悠长,就卖不过立顿呢?


我个人认为,一说茶先从源远流长开始,这就没办法“卖”了,不论行业文化还是品牌文化,有竞争力先活好,再来谈文化。


那企业文化、领导文化有没有可能速成?如图,文化在企业发展过程中有五个阶段:




第一阶段,创业初期,最重要的是活下来。建议大家不谈文化,这是很奢侈的。


第二阶段,发展壮大以后,企业家代表企业文化。文化的重要特征是规则,在西方社会规则是显性的,而中国更多是“社会经验”或者“潜规则”,只有显性规则确立时,文化才有稳定的基础。为什么我们做不好呢?有时候,企业家自己在破坏规则。比如规定所有人都必须穿工装,有一个人不穿,那肯定是老板;规定所有人都打卡,只有一个人不按规则办,还是老板,大家不要小看这两件事,自己破了规则,文化就做不了。


第三阶段,管理团队代表企业文化。核心要素是通过绩效凝聚团队,老板可以用人格魅力凝聚人心,但管理团队通过绩效会让企业内部更加透明公平。


第四阶段,员工代表企业文化。此时最重要的要素是创新,很多优秀企业能保持成功,源于文化有很强的包容性,员工可以不断地创新。到了这个阶段,企业文化才算形成。


第五阶段,当文化可以成为企业竞争力之时,核心要素是愿景。但很多企业一开始就讲愿景,其实是没有坚实的基础。当然也有一些老板个人很厉害,可以做到让别人都相信。

 

五、提升整体效率,领导者必知两个原则


问:我们想提升公司效率,组织架构该怎么系统去梳理呢?有时候,职能和业务部门经理处理事务,感觉和公司基本战略方向有违背,造成部门协同很难,具体职能和流程该怎么设计?

 

陈春花:有两个问题先梳理清楚,整体效率提升,要以客户为结果导向;内部职能和业务部门的架构要以低成本,专业性为导向,要提前设计。




如图,组织以职能线划分,在横向和纵向中,职能线更像公司的成本线,不直接产生绩效,最重要的贡献是专业性,保证公司资源有效运营。


要提升整体效率,有两个重要原则:


首先,职能部门消耗成本越低越好,能合并尽量合并,先让后台轻起来,把公司的钱、人都用好,专业性是核心。整个系统上更重要的这条线,是公司绩效的直接担当者,保证效率和决策快,这条线上的人要参与决策。


会议要纵向开,不是横向开。总经理跟职能部门开会做决策,让业务部门的人去执行,冲突必然。领导者特别注意,谁扛企业绩效就应该听谁的,要找真正扛任务的人。而不是拿起电话和直接开会就找财务和人力主管,很多中国企业的财务和人力办公室是离老板最近的。


第二,部门协调很大程度上需要设计。首先职能部门头衔设计要小,大了服务做不好;保证业务部门参与决策,职能部门给予专业意见。比如财务叫总监,业务叫经理。后台服务前台就做不到了,张经理从一线回来,要求财务部门配合,头衔上决定了,是小张你回来了,心理情况马上就变了。再怎么讲文化都没用。内部不协调,很可能是设计让他们不协调。


优秀的人一定要上一线,如果安放在职能部门,优秀的人习惯做太多的事,造成了内部成本增加。华为有个规定,所有人的晋升,一定是从一线打出来的。


最重要的,我们整体只对一个人负责,客户,要保持面向客户思考的系统习惯。


六、根本就没有传统的行业,只有先进与落后的思维


问:我们从事纺织行业,很传统转型难度大,面对商业模式的巨变,我们一直沉下心来学习日本的工匠精神,专注于品质突围,未来十年我们企业怎么才能更具有生命力。

 

陈春花:我不认为有传统和非传统的行业之分。行业都是与时俱进的,只有先进和落后的思维,并没有传统和非传统。


那有人说所谓的高新技术企业呢?业界传播研究需要有概念区分,把你们分到传统那边去了,但你为什么要接受呢?你也可以是高新技术企业和新兴企业,为什么就是传统呢?


另外,我也不认为有朝阳和夕阳行业的区分,任何时代都有超过行业平均水准的企业,他们的发展速度超过了全行业。


那问题来了,共享时代,加上科技变革,企业怎么变。我举例说明吧,开店最火的是日本的优衣库,卖衣服的,够传统吧,它依然活得很好,不要被“传统”这个词,框住了自己。


制造企业立身的根本是产品。再举个案例,青岛即发集团有六十年历史,只生产经营针织和纺织品,90%以上出口欧美日等地,现在还在保持增长。它是真“传统”,经历了中国推行的所有企业经营体制,从合作社,公私合营,集体制,股份制,员工持股再到中外合资。


在即发集团六十周年庆典时,优衣库社长专门飞过来,感谢彼此间十年的合作关系。即发每一天出口量是40万件,占有了日本内衣市场很大的份额。


2000年,我第一次和即发董事长陈玉兰结识在青岛服装周。一整天的会议,我发现前排有位特别朴实的女士,一直跟着听,会后还马上找我,邀请去即墨的工厂参访。她说自己只有小学四年级文化,最爱的是学习,就喜欢泡厂,上班第一件事就是去工厂。


一进入她1600亩的工业园,我就傻掉了,如此规模即发有三个,接着她带我去了两个地方,让我决定陪这个企业走下去。


先是缝纫车间,可以容纳四五千个员工,接着另一个车间里,一个人都没有,有260台日本自动化的织机,每一台成本超过160万美元,这是在十几年前。


陈总告诉我,改革开放后,上世纪八十年代她被青岛市选上去日本学习,当时都觉得资本主义一定是水深火热的。“培训期间,我觉得日本产品什么都好,爱不释手,还把酒店送的拖鞋、牙刷等等都带回来学习。回国后,大家都来问资本主义好吗?我想了半天,说了一句话‘在你们资本主义社会,女人当不了厂长,我们社会主义社会,女人是可以当厂长的。’”


我觉得她非常有智慧,从日本回来后,她认识到了一定要买最好的设备。十几年来,她坚持与时俱进,完成了柔性化生产。工匠精神十分重要,同样重要的是符合产业规律去坚持发展。


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